查看详情>> 一、 為什麼需要教練 1. 学习目标与内容介绍 2. 案例分析：为什么小张业绩老上不去 3. 经理进行下屬培養的挑战 4. 教练的目的与作用 二、 企业教练的内涵 1、 案例分析：做上级的痛苦 2、 企业教练 现场体验活动：马大姐与马教练 教练的身份 教练的角色 教练的基本功 小测试：是否可以寻到规律 优秀教练的十种行为 从下属到管理者的区别 视频案例解析 3、 教练的要点 教练是体系、支持、个性发展 从帮助到支持 教練式領導的五大信念 案例：是否信任下属 三、 教練式领导的教练功法 1、 教练的时机与关键技巧 下属辅导需求分析 辅导过程观察要点及评估标准 下属存在问题的诊断 辅导情景演练及分析 2、 有效教练的前提：通过欣赏建立信任 3、 做好教练型领导的5大信念 4、 学技巧前先学会管理大脑：觉察与舍弃 5、 教练功法之深度倾听 倾听工具：3F倾听 现场练习：倾听练习 倾听内容：动机、假设、情绪 现场训练：倾听内容练习 6、 教练功法之区分 真相VS事实VS演绎 目标VS渴望VS障碍VS结果 现场练习：区分对方言语 7、 教练功法之回应 回应工具之：结果框架 案例解析：结果框架之运用 现场教练练习：结果框架练习 建设性反馈的目的与作用 案例演练：如何批评搞砸了的小李？ 录像研讨：建设性反馈的六个步骤 小组练习：你该如何批评他？ 8、 教练功法之发问 启发性问题VS批判性问题 教练的发问动机 教练的能力测试 发挥下属潜能的三种提问方式 问题挖掘的方法 案例：如何用引导性发问转化员工态度 现场练习：如何通过发问调整对方情绪 9、 教练之系统思维工具 系统思维工具解析 现场练习：如何运用系统思维工具进行引导及问题切入 10、 教練之框架工具 結果框架 假如框架 重置框架 自我期待框架 逆向描述框架 框架工具運用練習 四、 教练型领导技法—-五步法 1、 录像案例：瑞恩说服对方签协议 2、 厘清目标 厘清目标环节的问题库 3、 反映真相 4、 迁善心态 5、 行动计划 行动计划的分解 6、 反馈支持 7、 现场案例教学：现场演示教练全过程 8、 现场演练：一对一教练

查看详情>> 一、 目标管理相关概念 1、 目标管理的特性 λ 目标管理：激励还是控制 λ 目标管理的特点 λ 目标管理的三个共同 λ 企业目标设定的步骤 λ 目标设定的SMART原则 二、 目标到计划的工作分解实操 1、 目标分解：做蛋糕OR切蛋糕 2、 目标分解工具介绍 λ OGSM λ 群策群立 λ 问题分析与解决 3、 业务部门与职能部门目标分解模型 λ 制定年度经营计划的内部业务价值链 λ 业务部门目标分解的ADP模型 实现销售的要素决定了业务目标的分解 实现销售的三要素：A愿意买、D买得到、P性价比 实现业务目标的策略制定 λ 职能部门目标及工作计划的制定模型 职能部门的工作内容的来源 职能部门常规型工作目标来源的模型 职能部门改善型工作目标的来源途径 职能部门制定目标与工作计划的依据 4、 工作分解实操练习 λ 目标到计划的结构 λ 第一步：明确主题 ¬ 子任务一：头脑风暴：实现的目标的障碍 ¬ 子任务二：列出与要改善主题相关的具体问题 ¬ 工具：结构树的运用 ¬ 子任务三：用SMART明确目标 ¬ 工具：OGSM λ 第二步：问题分析 ¬ 子任务一：原因陈列 ¬ 工具：聚焦矩阵 ¬ 子任务二：分类排列 ¬ 子任务三：原因细化 ¬ 工具：鱼骨图 ¬ 子任务四：确定细化的目标 ¬ 工具：SMART、OGSM λ 第三步：头脑风暴设定解决方案 λ 第四步：盈利矩阵选择优选方案 λ 第六步：部门立项 λ 第七步：城镇会议审核部门立项 λ 第八步：工作项目分解到任务活动 工具：WBS工作分解、任务单派发填写 三、 工作任务的委派 1、 委派工作前的准备与思考 2、 委派工作必须的四个“了然” 3、 委派工作的五步骤 4、 情景演练：委派工作 四、 工作的跟进与监督 1、 委派工作后的跟进 λ 工具：管理者的跟进措施清单 2、 监控工作进度的工具运用 λ 甘特图控制时间进度 λ 广告牌管理掌控全局 λ 任务评估单的运用 3、 检查监督——推进工作的常规手段 λ 检查监督的准备 λ 检查监督处理问题的流程 λ 检查监督处置问题的领导技巧

查看详情>> 用文化思想管理的精髓 1. 案例：还记得我们当初是如何考勤的吗 2. 互动讨论：为什么说思想管理是核心 3. 管理的核心是管人、管人的真谛是管心 4. 案例分析：人的行为是如何产生的 5. 思想管理的作用：教育并组织员工为根本利益奋斗 二、如何说服员工认可企业价值观 1. “管心”的科学内涵：人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关 2. 用企業文化管理人心的根本招法：教育員工組織員工為共同利益而奮鬥 3. 宗旨：指明下属的共同利益 4. 宗旨的四大作用 5. 案例分析：员工是如何看到共同利益的 6. 方法：描述愿景 7. 描述願景地四大法則 8. 情景模擬：為你的下屬講述願景 9. 案例分析：人如何才能相信愿景 10. 方法：阐明道路，指明策略 11. 如何将公司的任务变成员工自己的任务，将公司的目标变为员工自己的目标 三、如何打造员工的信念 1. 思想建设训练和教育的内容--解决会做的问题 2. 互动练习：写出本公司需要进行思想教育的内容 3. 思想教育的三大有效措施—解决做好的问题 4. 案例分析：三大措施的綜合運用 5. 案例分析：毛总的企业文化与管理工作的结合 四、如何将文化融入员工行为 1. 让思想工作落地的7大有效结合 与员工实际结合 ⎫ 案例：如何做思想调查了解员工实际 ⎫ 案例：刘经理思想与实际问题一起解决 与企业任务结合 ⎫ 企业中心任务的方向即是思想工作的方向 ⎫ 如何将员工完成任务的过程变成教育员工的过程 ⎫ 案例：思想工作伴随企业任务的全过程 ⎫ 案例：如何将思想工作渗透在业务工作中 与企业自思想建设结合 ⎫ 建立内部学习型小组巩固思想学习 ⎫ 现场模拟：建立学习型小组，团队学习 与工作总结相结合 ⎫ 案例：通过这份总结发现了什么 ⎫ 如何从总结中发现员工的思想问题 与抓典型相结合 ⎫ 利用典型进行教育的操作手法 与各项管理工作相结合 ⎫ 如何落实制度保障文化落地 ⎫ 如何开展与不良思想的斗争 ⎫ 经常性的思想工作：谈心沟通工作的作用 與社會熱點凝點相結合 ⎫ 案例：老子明天不上班 ⎫ 情景模擬：利用熱點話題做思想工作 與員工談心溝通的十六字决 ⎫ 案例分析研讨：员工为何要奉献 ⎫ 两需结合 ⎫ 事理相符 ⎫ 诚信搭桥 ⎫ 交流互补 谈心疏导的十要十不要 ⎫ 案例分析：毛董事长的谈心沟通 ⎫ 互动练习：你与下属的沟通 五、 善用思想骨幹帶動行動 1、案例分析：思想骨幹的四大作用 2、企业骨干队伍的培养與使用 如何定义思想工作骨干 如何选拔思想工作骨干 如何培养思想工作骨干 如何激励和使用思想工作骨干

查看详情>> 一、 为何要提倡乐干精神 案例研讨：缘何员工没有积极性和责任心 MOT与情绪工作 体验活动： 说说你的感受 感受好，才能行为好 GOOGLE案例：快乐工作强扭不来 谷歌：重新定义公司 二、 乐干精神的四大来源 每个人都在寻找归属感与价值感 意义 解密人的行为是如何产生的 意义是如何与个人动力挂钩的 体验活动：目的、目标与人的关系 解密人行为的逻辑层次模型 互动练习：帮住员工挖掘价值感的对话技术 希望 将意义表达具象化 管理者要成为一个造梦者 互动练习：造梦五步法 将公司要做的事变成员工自己要做的事 工具练习：用未来探索共启团队远景 亲情 快乐 管理者激励员工，增进员工关系必做的12件事 三、 如何让员工找到价值感 体验活动：鼓励圈 成就激励的魔法 善用赞美与鼓励的力量 工具练习：鼓励的四种方式 员工加油站让员工感到价值感 现场体验活动：员工加油站 练习鼓励与致谢 员工加油站企业内的操作步骤与要点 让员工感到价值的10个小技巧 四、 如何让员工找到归属感 與員工進行情感鏈接的根本態度 管理者自我评价并发送给员工 管理者面对员工必须做到的4个知道 與員工拉近情感認同的4條通道 案例剖析：谷歌一起吃住一起工作 互動研討：對員工進行情感激勵的10條措施 为讲真话营造安全的环境 五、 用快乐去改变员工行为 视频案例：快乐是如何影响人的选择 案例剖析：营造说”好“的企业文化 案例分析:为何员工不挑战高目标、为何员工只是听话照做 惩罚给员工带来的4R 员工行为与感受链接模型 错误是学习的机会 工具练习：替代惩罚的6个技巧 让员工自己做选择 体验活动：没有选择的员工 群策群力让员工从强压到自动自发 工具练习：如何组织群策群力的讨论 欣赏式探寻：提升员工幸福感 工具练习：欣赏式探寻 鼓励员工相互沟通 案例：创造一种可以鼓励沟通的职场环境 六、 专题互动活动：用设计思维创造一个活力职场

查看详情>> 第一部分 什么是跨部门沟通 1. 跨部门沟通的定义 2. 案例分析：某公司项目的实施情况 3. 部门墙的存在 4. 小组研讨：您认为跨部门沟通中的问题是因为什么？ 第二部分 找到自己部门的贡献点 1、互动活动：团队拼图竞赛 2、管理者的贡献在于对其他部门的积极影响 第三部分 跨部门沟通解决之道 1、 部门墙显像 2、 从跨部门沟通的根源问题入手 小组研讨：您认为跨部门沟通中的问题的根源是什么？ 原因一：部门的模糊地带处理方法 建立跨部门流程，明确关键接口人 案例分析：某公司跨部门流程分析 行动学习互动练习：写出本公司的业务价值流程链 原因二：主流文化未形成的处理方法 案例分析：小组博弈 互动研讨：我们在为谁工作 行动学习：未来探索 倡导企业宗旨与协作文化 根据文化规范跨部门人员行为 互动练习：制定出本企业的跨部门行为规范 原因三：高效会议沟通 通过4种会议进行跨部门沟通 高效会议的开法 会议中的引导技巧 会议中如何支持他人 会议中如何提出不同意见 会议中的沟通技巧 会议决策的方法 案例研讨分析：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？ 原因四：横向沟通机制如何建 小组研讨：横向沟通的途径有哪些？ 互动练习：设计本企业的横向沟通机制 工具运用练习：横向沟通机制表单的使用 3、 从跨部门沟通的关键词入手 不配合的处理方法 对于推诿的处理方法 对于不同意见的处理方法 4、 从跨部门沟通关键因素入手 树立共同目标的十项措施 寻找共同利益，根本利益一致，才会形成合力 互动练习：如何从共同利益说服对方 第四部分 聚焦共同目标，协作多元化团队 （本环节将用群策群力方式，使大家学会用群策群力工具，凝聚跨部门共同解决问题，并在此环节用现场改善跨部门沟通协作为练习，现场定出改善措施） 1. 目标升级法解决跨部门协作 2. 群策群力是如何聚焦目标，使多元化团队协作的 3. 群策群力的十个步骤 4. 群策群力工作坊实践：如何改善跨部门的协作与沟通 第五部分 跨部门沟通技巧 1、 营造良好的沟通氛围 2、 用数据说话 3、 沟通方式选择有术（前置性沟通、定期的部门会议、 餐桌沟通法、走动式沟通法、一对一面谈沟通法 ） 4、 互动游戏：博弈 5、 同事间建立信任的方法 6、 良好沟通的五大信念 7、 同理心沟通 共情的运用 体验活动：你更喜欢哪种沟通 非暴力沟通的要领 我信息句式的运用 8、 部门沟通中的“三换” （角度、位、人） 9、 当好医生把好脉：判断对方的性格 10、 快速找到焦点

查看详情>> 一、 执行还需领导给力 1. 领导者基本职责 2. 案例分析：为何员工不尽力 3. 执行力衡量尺度 4. 执行力要素分析 5. 领导需5力给力执行 谋事力给力 凝聚力给力 善任力给力 育文力给力 正己力给力 二、领导者如何提高团队执行力 1. 管好流程 执行前谋准备 ⎫ 计划准备 ⎫ 组织准备 ⎫ 物质准备 ⎫ 法规准备 ⎫ 能力准备 ⎫ 思想准备：如何做通员工思想工作 ⎫ 大面思想工作工具：思想工作內容事項表 ⎫ 情境演練:做五類不同人的思想工作 执行中谋控制 ⎫ 行令指挥 ⎫ 组织协调 ⎫ 检查督导 ⎫ 教育激励 ⎫ 严格反馈 执行后谋结果 2、抓好关键 抓文化 抓人才 抓制度 3、正好自身 领导根本---人格魅力 自律---领导者标签 领导者需要的自我管理 以身作则的态度 扭住自省正己的关键 探索自省正己的方法 三、提高领导力行令水平，是提升执行力的首要环节。 1．什么是行令。 2．行令水平决定执行水平。 3．行令流程链。 情境模擬：行令流程工具運用 4．行令要谨防几个问题。 （1）“酝令不周” 案例分析：某集团的员工休假安排 （2）“出令不明” 案例分析：美军的一次集合 （3）“持令不定” 案例分析：为何员工总是迟疑等待 （4）“驭令不力” 案例分析：为何刘总的决策没有落实 （5）“施令无度” 案例分析：当下属遇上管到底的领导 三、提高领导指導力，是提升执行力的中心环节。 1．动员教育的主要方法是：“言教”与“身教。 2．身教动員的四种形式。 （1）用以身作则的表率行动教育动员下属执行。 （2）用雷厉风行的督查行动教育动员下属执行。 （3）用精心设计的巧妙方法教育动员下属执行。 （4）用激励士气的有效举措教育动员下属执行。 3． 小组互动研讨：我们企业领导者如何做动员 4． 如何通過會議指導協調 需要通過會議指導協調的事項 如何開好高效的會議 會前的十項準備 會中如何做好主持與引導控制 • 開始如何營造大家暢所欲言的氛圍 • 過程中如何防止跑題 • 會議中需要用到的思維方法：六帽思維 • 當出現不同意見時的處理方法 • 模擬練習：當出現不同意見時如何處理 • 會議決策工具：三度管理 • 模擬練習：三度管理工具的運用。 5、 指導協調中的管理溝通技巧 有效指導溝通的5大信念 有效聆聽 • 傾聽工具練習：3F傾聽 • 傾聽練習：相互傾聽 • 情緒VS意圖VS假設（信念） • 課堂練習：請分析他語言背後的價值觀與準則 有效发问的技巧与策略 • 提问的价值 • 问题的五个种类 • 建設性問題VS批判性問題 • 轉換信念框架的啟發性發問 • 課堂練習：如何進行建設性提問 说话的关键 • 避免抗拒的”合一架构” • 互动练习：同理心沟通训练 • 案例練習：從批評家轉向正面描述 • 案例：通過重新定義轉換信念 • 当好医生会把脉 • 学会设计对方的心理期望值 • 拉近距离的五种方法 • 知人引人动人攻心为上 • 刚柔相济的平衡之术 • 视频案例分析：沟通策略运用的全攻略 指導協調的5個步驟 • 录像案例：瑞恩说服对方签协议 • 厘清目标 • 厘清目标环节的问题库 • 反映真相 • 迁善心态 • 行动计划 • 行动计划的分解 • 反馈支持 • 现场案例教学：现场演示指導協調全过程 • 现场演练：一对一指導 四、提高检查督导水平，是提高执行力的关键性环节。 1．检查督导的总任务和总流程 1) 抓两头，带中间 2) 检查亮点的工作方法 3) 检查黑点、缺点、偏点的工作方法 4) 檢查監督準備工具表 2.“六抓六促”的检查督导方法。 （1）抓小促大； 案例分析：以小见大抓管理 （2）抓下促上； 视频案例分析：付老板应如何抓落实 （3）抓事促心； 视频案例分析：李中堂抓事治心带动执行 （4）抓点促面； 案例分析：李总抓两头，促全局 （5）抓浮促实； 案例分析：副总治理下属报喜不报忧 （6）抓标治本； 案例分析：刘总透过问题挖根源，从根源解决执行力 五、提高处理问题水平，是提高执行力的重要环节。 1．具体问题具体分析的工作方法及策略 2、批评教育是处理执行不力、不当、不正问题的主要方法。 3．“设问批评法”。 （1）“设问批评法”的七点操作要领。 （2）互动案例练习：带管厂厂长的诡辩 4．批评的其他策略。 处理问题前要先对问题作考问。 情景模拟：如何处理生产副总的违纪问题 六、提高“育人”水平，是提高执行力的基础性环节。 1．执行人的执行力构成要素 “执行能力+执行动力+执行合力”。 2． 育人的根本任务 3、 育人的主要任务：“育才、育心、育文化。 4、育人的主要方法技巧 精神培育法：教育、沟通、激励、示范 实践培育法：培训、实练、养成、传帮带 工具運用：傳幫帶六步法工

查看详情>> 第一单元 正面领导核心思想 1、 体验活动：在团队中你一直在寻找什么 2、 行为是有目的的 3、 行为的目的是归属感（链接的感觉）和意义（价值感）。 4、 不当行为的来源是如何获得归属感和意义的错误信念 5、 员工行为决定模型 6、 小组互动：关于员工行为的两个完全相反的看法 第二单元 企业里的正面领导之屋 1、 正面领导之屋模型 2、 建造正面领导之屋必须培养团队具备的八项核心技能 第三单元 不同生活态度取向的管理有何弱势以及可能性 1. 互动活动：上方卡 2. 每种型号可能的弱势与可能性 第四单元 树立共同的愿景,以共同利益凝聚团队 1. 人的行为是如何产生的 2. 人与目标的关系解密 3. 教育员工组织起来为了共同利益而奋斗 4. 互动游戏：未来探索，达成愿景共识 第五单元 将权力交给员工，由员工制定的规则来领导自己 1、 用好团队共创：建立团队惯例 2、 建立自觉纪律，让员工自愿遵守规则 1) 建立自觉纪律的三大作用 2) 建立自觉纪律要讲清的三个内容 3) 建立自觉纪律的三大形式和方法 第六单元 放手让员工自己做主，自己为自己负责 1. 案例分析：企业之屋要由员工自己搭建 2. 员工的声音被倾听才有归属感 3. 可让员工扩大参与权与自主权的事项 4. 群策群力：员工意见得以实施的有力通道 5. 工具练习：如何运用群策群力让员工有当家做主的感觉 第七单元 用亲和力凝聚团队 1. 纠正员工行为之前先链接 2. 与员工进行情感链接的根本态度 3. 共情的力量：帮助员工面对他的感受 4. 体验练习：如何说出对方的感受 第八单元 领导者开展团队凝聚活动的引导技巧 1、 引导团队情绪共享、智慧联享的启发式发问 1) ORID会话法的运用范围 2) ORID的四个层面 3) 互动练习：用ORID设计问题 4) 练习：用ORID进行引导 5) ORID的引导要点 2、 引导团队相互有效沟通的活动引导 1) 体验活动：我信息 2) 体验活动：有效和无效的倾听 3) 良好沟通的五大信念 4) 带导团队活动的操作要点 3、 引导训练团队建立合作的活动引导 1) 体验活动：合作性杂耍 2) 体验活动：绳子活动 3) 带导活动的操作要点 4、 训练引导员工相互尊重 1) 体验活动：尊重自己和他人 2) 如何保持自我尊重 3) 活动带导要点 5、 训练团队成员之间如何修复关系 1) 从错误中修复的4R 2) 体验活动：当“对不起”不够用的时候 3) 活动带导要点 6、 训练团队成员相互尊重差异 1) 体验活动：外边是丛林 2) 九型人格间的差异特点 3) 活动带导要点 7、 训练团队成员之间相互鼓励 1) 体验活动：鼓励圈 2) 4种鼓励的句式 3) 活动带导要点 8、 开不一样的部门例会——员工加油站 1) 例会的新形式 2) 关键技能：练习致谢与感激 3) 体验活动：致谢与感激 活动带导要点

查看详情>> 第一部分：理解/观察 在此环节，我们首先要充分的理解员工本身，要调研员工的真实需求、行为模式、使用习惯、思维方式等等。在此阶段，我们会利用设计思维的方法论引导大家去理解员工本身。 第二部分：定义 在进一步定义问题的过程中，我们需要深度分析员工，针对每一类员工研究有什么样的需求及困扰，从中寻找到最有价值和实施难度相对较弱的部分，并提炼出来。在此阶段，我们会利用设计思维的方法论引导大家深入调研和分析。 举例：一般常见的聚焦方向（但不限于这些方面）：人员管理流程、管理者对员工工作的支持方面、对员工的知人善用方面、对员工的激励行为及激励手段创新方面、对员工个人情况的介入方面、在员工的参与程度方面、在员工的目标引导方面、团队氛围的创造方面、员工的职业生涯发展方面、员工的学习成长、活力职场的创造 第三部分：构思 当我们已经深入理解并深入分析过员工之后，团队需要开始基于调研结果进行管理构思。在此阶段，我们会利用设计思维的方法论引导大家进行头脑风暴，并对头脑风暴的结果进行筛选，从而定义出更合理的管理模式或手段。 第四部分：原型 构思阶段结束以后，我们就到了非常重要的原型阶段。在此阶段，我们会利用设计思维的方法论引导大家利用不同的工具或员工语言，将构思的结果用原型的方式呈现出来，以至于为下一步打好基础。（此环节就是成果产出的环节，所有人将会对成果进行生动的展示，此环节也是非常有趣的一个环节） 第五部分：校验 当团队已经准备好了原型，我们就需要和领导及员工一起做校验以验证我们的构思是否符合员工的真实需求，是否在员工理解方面依然有些许偏差。在此阶段，我们会利用设计思维的方法论引导大家和领导及员工进行互动。 最后一个环节：分享 在设计思维的理论支持中，分享是很重要的一点。在每个团队之间进行产品分析结果的分享，会更好的引发大家对人员管理有更多的创新想法。而参与设计思维培训的每个团队成员对大家分享个人的收获和想法，也更好的促进了团队之间的凝聚力和合作。在此阶段，我们会用设计思维的方式，请大家进行分享互动。